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软件和互联网应用有什么区别？

我一直认为IT世界里，除了硬件就是软件，比如微软、甲骨文、金山，这些都是软件公司，他们的产品Windows、数据库、办公软件，都是软件。

后来有了互联网，出现了搜索引擎、门户网站，他们被称为互联网应用，百度、新浪、搜狐被称为互联网公司，这时候有一个问题，他们还是软件公司么？他们的产品和软件公司有一个很大的不同——不用安装，通过浏览器登录网站即可，前提是要有网。淘宝、QQ也是那个时候有的，淘宝更像互联网公司，QQ更像软件公司，因为很多人还是会下载一个QQ软件，但他们的共同点是——没有网没法用。

所以，区分软件和互联网应用，可能有两种方式：一、需不需要提前安装在电脑上，二、是不是依赖网络

再后来有了移动互联网，迅速所有的东西都变成APP，叫做手机应用了，手机应用都是需要提前下载安装的，如果按照第一种区分方式，那么所有手机上的应用都应该是同一类的，事实上不是，手机上有些应用，比如银行的APP、比如12306买火车票的APP，这些与微信、抖音应该不是一类。

那是不是依赖网络是一个区分的重要判据呢？我认为也不是，迅雷作为一个下载工具，非常依赖网络，那它是一个软件，还是一个互联网应用呢？我觉得它还是一个软件吧，毕竟与微信、淘宝、视频等典型互联网应用还是不大一样。

好，两种可能的方式都被否了，那如何区分软件和互联网应用呢？有人说软件是工具，互联网应用不是。那游戏，尤其单机游戏，显然不是工具，但也很少被认为是互联网应用。微信是互联网应用，但微信不也是通信工具么？

为了搞清楚这个事，我看看互联网应用都是什么？基本集中在电商、生活服务、社交、搜索、新闻、视频、游戏等领域，对应着人们的消费、娱乐、社交和求知需求。那软件都是什么呢？操作系统、数据库、办公、中间件、开发、模拟仿真等，除了上面提到的单机游戏，基本对应着人们的工作或者解决问题的需求。那解决问题的需求和满足消费、娱乐、社交、求知需求有什么不同，他们都是为达到、完成或促进某一事物的手段。从这个意义上来说他们都是工具，但不同在于：所谓的“某一事务（即目标）”与“手段”之间是否同一。对于软件来说，确实更类似于工具，就像我们使用扳手修理汽车，对扳手本身我们不感兴趣，而是对它产生影响的汽车感兴趣。对于互联网应用来说，目标与手段是同一的，电商应用本身就是商场，用户感兴趣的就是逛商场；微信本身是交流工具，而用户感兴趣的就是交流。视频网站、新闻聚合类网站都是如此。

所以说，目标与手段具有同一性的，是互联网应用；目标与手段具有分离性的，是软件。

那么，搞清楚这个有什么意义呢？我认为对于投资来说很有意义：目标与手段相分离的工具，人们希望操作这个工具的效率越高越好，也就是时间越短越好，那就不要妄想它成为平台或者具有所谓的生态网络，而要关注用户体验，用起来是不是顺手、方便、高效。目标与手段相同一的工具，人们乐在其中，操作工具的时间越长越好，这个时候用户体验的关键就不是顺手不顺手，而是有没有足够多吸引用户的“内容”，这个内容可能是商品、可能是影视剧、可能是新闻消息，只有形成平台和网络效应的工具才是好工具。

又有人说，可不可以按照to B和to C来分，软件是to B，互联网是to C。我觉得这样有些武断，Office是 to B还是to C呢？很多软件提供个人版和企业版。还有很多开源软件，个人可以免费下载，企业用户就需要付费。另外像迅雷，我认为它更偏传统软件而非互联网应用，但它是to C的，所以不能按照to B/to C来区分软件和互联网应用。

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说说Pivotal这家公司和他的生意

最近研究云计算，看到一家企业Pivotal，国内有些企业也在对标他。简单研究了一下，发现这家公司确实很牛，但不见得是个好生意。

Pivotal确实非常出色

对于软件公司来说，拥有一个全球popular的开源项目就很牛，而他拥有几个在软件和云计算领域举足轻重的开源项目，像Spring、cloud foundry、RabbitMQ。直观得说，在移动互联网时代，我们的衣食住行基本离不开他。比如12306，大家发现在春运抢票的时候它也不怎么崩溃了，用户体验好了很多，原因就是用了Pivotal的Gemfire解决了尖峰时段流量高并发问题。
列举几个典型的开源项目：

另外彰显实力的是在Github上的贡献度，Pivotal名列第四，前三名依次是Google、微软和Red Hat，第五名是IBM。全球这么多软件企业，Pivotal能和这些巨无霸相提并论很不易，更不可思议的是人效，要知道Google研发5~6万人，微软10万人，第五名IBM有38万人，Pivotal全球2500员工，研发也就几百人。

为什么Pivotal如此出色？

一来公司是有长期储备的。Pivotal 2013年才从EMC分拆出来，但前身可以追溯到1989年Robert Mee创立Pivotal Labs，这家小软件开发咨询公司逐步发展成为敏捷开发领域领导者，并在2012年被EMC收购，其实Pivotal成立的时候已经有24年历史了。

二来Pivotal后面是有大腿的。新的Pivotal与当初的Pivotal Labs完全不可同日而语，不仅股东有EMC、VMware、GE，关键是EMC与VMware（EMC的子公司）将积累的大批优质资源都装进了Pivotal，比如spring 2009年被VMware收购，2013年转给Pivotal；Cloud foundry是VMware于2009年开始内部开发的，2014年转给Pivotal；Greenplum 2010年被EMC收购，2013年成为Pivotal的一部分；RabbitMQ是2010年被VMware收购的，2013年成为Pivotal一部分，等等。怪不得很多人说Pivotal是含着金钥匙出生的。

当然Pivotal很有价值，但并不赚钱

2018年4月Pivotal在纽交所上市交易，IPO市值38.4亿美元，随后市值最高超过60亿美元。2020年1月，Pivotal被VMware全资收购，交易价值27亿美元。要知道16年C轮融资时公司估值就有28亿美元。显然Pivotal是2019年全球一级市场泡沫吹破的又一个案例，也反映软件公司持久以来的问题——不赚钱（不是没有收入，而是没有利润）。

公司收入持续增长，且产品订阅收入占比持续提高，带来毛利水平不断改善，说明公司的产品和市场都没有问题。

但利润情况就不是很美好了，虽然金额在收窄，但亏钱的事实没有改变，18财年依然亏了1.4亿美元。不过考虑到无形资产摊销和股权支付的影响，其实Pivotal现金流是有较大改善的，18年经营现金流净流出仅为500多万美元，基本可以不靠融资活着了。

对于软件公司来说，成本基本上就是人，和一些活动经费，所以人效就非常重要，Pivotal的人效确实在改善，但还不够。尤其是销售的效率较低，这部分提升一方面要依靠收入结构的持续优化（即订阅收入占比要持续提升），另一方面也要依靠销售团队的优化。

VMware为什么要回购Pivotal？

对于VMware来说，Pivotal就像自己的亲儿子，有继承关系，而且是把最好的部分“遗传”给了他。Pivotal也不是不争气，毕竟IPO时候融了不少钱，“浪子”在外面漂泊一番之后回归也算是最理想的选择，毕竟一身的本事还在。

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开源软件怎么赚钱？



说实话，即使从全球的角度来看，商业上成功的开源项目也不是特别多。首先，开源本身并不是商业模式，就像所谓的互联网模式，用户免费下载和使用服务并不是商业模式，从广告主、卖家收取佣金才是商业模式。开源也是快速获取用户的方式，只不过用户的类别有所差异，开源项目大多数是功能软件，其用户也大多是B端企业类用户（工作需要），而非C端消费类用户。由于开源项目早在PC时代就诞生了，而互联网模式是移动时代的产物，但他们的本质是一样的（如何快速获取用户），应该说开源是互联网模式的鼻祖。
虽说开源项目赚钱并获取商业上的成功不容易，但还是有的，比如耳熟能详的Red Hat、MySQL，也有小而美的Mirantis、Cloudera、MongoDB，他们的成功有一些共性。

  • 从项目开始的时候就对商业模式问题有考虑。这不是废话么，做项目怎么能不考虑赚钱，但很多人起码在项目最初期是没有想过的，直到项目开始被大量下载，才琢磨是不是能从项目上赚点钱。其实开源项目典型的收费模式就那几个，一个常见的是向大B企业卖企业版软件，大B客户有很多的预算，不像中小企业在IT上的预算很少，而企业版软件往往在安全性和管理功能方面更加完备。另外一种常见的收费方式是提供SaaS服务，我认为此类模式是瞄着中小企业而非大B企业，因为SaaS的稳定性和服务等级还是不满足大B客户需求的。

举个例子，红帽公司从一开始就对商业模式有清晰的思考，他们一开始即在书中夹带Linux安装盘促进社区用户的发展，也在推动出售企业版软件的业务。公司管理层在这两者之间划了清晰的边界，社区免费版叫Fedora，企业版叫RHEL（Red Hat Enterprise Linux）。他们敏锐的体察到大企业的CIO们更在乎软件的稳定性而非功能性，他们需要企业级产品来支撑核心Linux应用。红帽公司一方面积极维护社区版Fedora，每六个月升级一次并时不时增加新功能，一方面积极推销基于标准Intel架构的企业版产品。公司在创造10亿营收的同时，也推动Linux成为服务器端统治地位的操作系统。

另外一个具有商业前瞻性的开源公司是Cloudera，基于开源项目Hadoop提供大数据软件产品。和红帽一样，他也把一些安全、性能优化和商业分析方面的功能打包在一起形成企业版产品——Enterprise Data Hub。可以对照的是，Cloudera的竞品之一Hortonworks，则采取技术支持付费的方式，这种方式要更艰难一些。为什么更艰难？可以拿服务器软件Apache来说明，很多供应商基于它给大B客户提供技术服务，大B客户往往担心基于开源软件的产品不够稳定，愿意在交付初期支付技术服务费，就像买保险一样，但一段时间过后，客户逐渐对软件使用习惯，技术服务的价值很难体现，客户也就停止付费了。因此从长期看，技术支持的商业模式缺乏可持续性。

  • 选择适合的开源协议以配合你的商业模式。别人基于你的开源项目所打造的产品属于谁，这是开源协议决定的。有些开源协议很松（比如Apache），无论谁都可以基于你的项目打造自己的闭源产品，有的开源协议比较严格（比如GPL），只有开源项目的拥有者才能进行商业化运作。

更松的协议当然会吸引更多人参与到开源项目中，方便你的项目被其他开源项目引用或集成，更有利于生态系统的建立和项目的普及，产品功能的迭代也更依赖群众的力量而非单个弱小的创业公司，客户也会觉得更放心。然而，无论谁都可以在你的项目上加些功能就往外卖，会让你自己的商业化之路非常困难，因为很难在竞争中保持产品的差异化，也会让市场非常的碎片化。比如云计算非常流行的OpenStack，这个项目由OpenStack基金会运营，早期很多硬件大厂比如Intel、HP、Dell、Juniper都参与进来，PayPal、沃尔玛、Symantec这样的大客户也因为这些大厂才敢于试用。但是随后问题出现了，这些硬件大厂都有自己的算盘，相互之间竞争，导致产品之间不兼容，此时红帽和Mirantis站出来宣称自己是中立的，创造了一点生存空间。

MongoDB尽管采用AGPL紧协议，仍然非常流行，很大程度上还是产品确实过硬，很多开发者发现这款文档型数据库非常简单灵活，比传统关系型数据库好用很多。不到两年的时间，MongoDB就积累了几百万的下载量，现在用户几千万。可以说，如果你对自己的产品足够有信心，不需要依托其他项目，那采用严格的开源协议更利于商业拓展，不过在早期需要投入比较大的精力来经营社区。

  • 技术支持服务是必要的，但不要指着它实现收入。开源软件确实在企业IT架构中颠覆了很多传统软件，比如MongoDB和Cassandra对Oracle，OpenStack和Docker对VMware，Linux对Solaris和Windows Server，然而驱使它们成功的并不是技术支持和在站服务。当然，一开始确实需要软件提供商手把手教客户如何部署产品，尤其是如何将新系统与旧系统适配，无论Hadoop、OpenStack还是Cloud Foundry，这些开源项目早期都依赖专业团队为他们的标杆客户提供技术支持。

但如果把商业模式建立在技术咨询或在站支持就比较麻烦了，首先这种模式的毛利非常低，只有20~30%，而卖产品的毛利一般能达到90%，而且这种模式的持续性差。即便你非常成功，有几百万用户，充其量也只能服务几百家。并且，卖服务还可能会与埃森哲、IBM这样的IT咨询巨头竞争，他们本来可以成为你的合作伙伴，为你带来客户。所以，好的、可持续的商业模式应当是对核心产品的订阅，技术支持服务是用来确保用户、和合作伙伴能用好你的产品，而不是收入的来源。事实上，我们应该不断得改善产品的易用性，培训合作伙伴，削减自己的技术支持团队，尽量让别人来接手。

  • 关注已有客户满意度远比开发新客户重要。开源软件的销售周期与传统企业软件非常不同，传统2B软件说服客户使用产品和说服他们付费往往是一个连贯过程。开源软件的这两个过程是分离的，说服客户使用你的产品不难，毕竟免费，但说服他们付费是一个完全不同的过程。对习惯了销售传统软件的人而言，做开源软件销售可能会比较迷茫，因为他们花很大精力说服客户使用软件之后，并不会马上带来销售业绩。对于一个早期公司来说这不是什么问题，因为扩大用户基数是最重要的，但随着公司进入成长期，开始关注业绩数据。这个时候你就要提醒销售，不要急着寻觅新客户，而要持续关注并改善现有客户的满意度，他们才是收入大户，满意的客户会买更多，会买更贵的产品，这才能有健康的收入保障研发，这与传统企业软件的销售是不一样的，传统销售的工作就是不断寻觅新客户。

销售人员应该根据订阅收入来评价业绩，同时应该另有一个团队专注于开源社区的维护和用户的增长，这很可能是两类不同的人。开源软件的销售不一定要精通软件，MongoDB有非常成功销售以前是开运动服装店的，也有以前是清理排水沟的，他们的共同点是对提升客户满意度非常执着。

开源软件是能即吸引用户又赚钱的，要点是：1.在一开始就规划合适的协议，2.选择合适的服务/产品模式，3.建立合适的销售团队。

本文翻译自TechCrunch 2016年的文章《The Money In Open-Source Software》，作者Max Schireson和Dharmesh Thakker，前者曾是MongoDB的CEO，后者曾任Intel Capital执行总监，目前都在Battery Venture。